Actividad complementaria 3.1
Investigue que son círculos de calidad
Fundamentos:
Los círculos de calidad se apoyan en tres principios:
· El primero es que el trabajo en grupo es algo connatural a toda sociedad en la que la identidad de la persona está, en gran medida, determinada por el grupo o grupos a que pertenece.
· El segundo principio general es que nadie puede conocer mejor el trabajo que aquel que lo realiza cotidianamente.
· Un tercer principio, y este de carácter más operativo, es que la mejor idea de uno es siempre inferior a la idea del grupo.
Con este punto de partida, los círculos de calidad se plantean un objetivo triple:
· Contribuir al desarrollo y a la mejora de la empresa.
· Respetando las cualidades humanas, establecer un lugar de trabajo agradable que recobre un sentido positivo.
· Desarrollar la capacidad humana de los trabajadores, optimizando sus cualidades personales.
¿Qué es un círculo de calidad?
Un círculo de calidad queda definido por sus características, y en este sentido no puede existir una única definición, ya que cada empresa retoca el esquema para adecuarlo a sus necesidades concretas. Pero tiene las siguientes características en común:
· Es un grupo reducido de personas, puede oscilar entre 3 y 15, pero habitualmente está comprendido entre 6 y 10.
· Es un grupo de personas que tienen un trabajo común, generalmente trabajan en el mismo taller, sección, área, etc.
· Se reúnen periódicamente en sesiones cortas, lo más habitual es que lo hagan cuatro veces al mes, una hora por semana.
· Las reuniones tienen lugar en horas de trabajo, o fueran de la jornada pero retribuidas.
· La participación de los trabajadores en el círculo de calidad es voluntaria.
· El círculo de calidad tiene un líder que puede ser impuesto o elegido por el grupo, y puede coincidir o no en la persona del supervisor o encargado.
· Además del líder, existe un facilitador que normalmente es un miembro de la dirección, especialmente preparado para formar a los miembros del grupo. El líder establece el enlace oficial con el facilitador.
· El círculo de calidad no es un grupo de trabajo, es un grupo de trabajadores que se reúnen para identificar, analizar y proponer soluciones a problemas relacionados con su trabajo.
· Los círculos proponen soluciones. Luego la dirección decidirá si las implanta o no. Estas soluciones están dirigidas fundamentalmente a aumentar la productividad y la calidad del producto, la participación de los trabajadores y la mejora de las condiciones de trabajo.
Implantación de círculos de calidad:
Para realizar un círculo de calidad se debe plantear una estrategia que posea las siguientes fases:
1. Presentación y aceptación de la Dirección.
2. Presentación a todos los jefes, mandos y trabajadores.
3. Creación de un Comité Directivo para la puesta en marcha del programa.
4. Selección y formación de los facilitadores.
5. Elección del Departamento o Área donde se comenzará la experiencia.
6. Formación de líderes.
7. Solicitud de voluntarios.
8. Formación de los miembros de los círculos de calidad.
9. Primeras reuniones de los círculos de calidad.
10. Creación de otros círculos. (Figueroa & Frutos)
Investigue que son círculos de calidad
Fundamentos:
Los círculos de calidad se apoyan en tres principios:
· El primero es que el trabajo en grupo es algo connatural a toda sociedad en la que la identidad de la persona está, en gran medida, determinada por el grupo o grupos a que pertenece.
· El segundo principio general es que nadie puede conocer mejor el trabajo que aquel que lo realiza cotidianamente.
· Un tercer principio, y este de carácter más operativo, es que la mejor idea de uno es siempre inferior a la idea del grupo.
Con este punto de partida, los círculos de calidad se plantean un objetivo triple:
· Contribuir al desarrollo y a la mejora de la empresa.
· Respetando las cualidades humanas, establecer un lugar de trabajo agradable que recobre un sentido positivo.
· Desarrollar la capacidad humana de los trabajadores, optimizando sus cualidades personales.
¿Qué es un círculo de calidad?
Un círculo de calidad queda definido por sus características, y en este sentido no puede existir una única definición, ya que cada empresa retoca el esquema para adecuarlo a sus necesidades concretas. Pero tiene las siguientes características en común:
· Es un grupo reducido de personas, puede oscilar entre 3 y 15, pero habitualmente está comprendido entre 6 y 10.
· Es un grupo de personas que tienen un trabajo común, generalmente trabajan en el mismo taller, sección, área, etc.
· Se reúnen periódicamente en sesiones cortas, lo más habitual es que lo hagan cuatro veces al mes, una hora por semana.
· Las reuniones tienen lugar en horas de trabajo, o fueran de la jornada pero retribuidas.
· La participación de los trabajadores en el círculo de calidad es voluntaria.
· El círculo de calidad tiene un líder que puede ser impuesto o elegido por el grupo, y puede coincidir o no en la persona del supervisor o encargado.
· Además del líder, existe un facilitador que normalmente es un miembro de la dirección, especialmente preparado para formar a los miembros del grupo. El líder establece el enlace oficial con el facilitador.
· El círculo de calidad no es un grupo de trabajo, es un grupo de trabajadores que se reúnen para identificar, analizar y proponer soluciones a problemas relacionados con su trabajo.
· Los círculos proponen soluciones. Luego la dirección decidirá si las implanta o no. Estas soluciones están dirigidas fundamentalmente a aumentar la productividad y la calidad del producto, la participación de los trabajadores y la mejora de las condiciones de trabajo.
Implantación de círculos de calidad:
Para realizar un círculo de calidad se debe plantear una estrategia que posea las siguientes fases:
1. Presentación y aceptación de la Dirección.
2. Presentación a todos los jefes, mandos y trabajadores.
3. Creación de un Comité Directivo para la puesta en marcha del programa.
4. Selección y formación de los facilitadores.
5. Elección del Departamento o Área donde se comenzará la experiencia.
6. Formación de líderes.
7. Solicitud de voluntarios.
8. Formación de los miembros de los círculos de calidad.
9. Primeras reuniones de los círculos de calidad.
10. Creación de otros círculos. (Figueroa & Frutos)
Actividad complementaria 3.2
Investigue y elabore una tabla que le permita comprender que es una “empresa madura” en términos de la calidad en las organizaciones. (estrucplan, 2005)
Investigue y elabore una tabla que le permita comprender que es una “empresa madura” en términos de la calidad en las organizaciones. (estrucplan, 2005)
Actividad complementaria 3.3
Realice una investigación de los roles de los equipos de trabajo que deben capacitarse dentro de una organización que desee mejorar sus procesos con Six Sigma.
En general la metodología habla de la participación colectiva para lograr los objetivos por lo cual la capacitación debe ser general, pero se debe centrar en los lideres ya que son ellos los encargado de supervisar los trabajos. En la siguiente imagen podemos visualizar la relación:
Realice una investigación de los roles de los equipos de trabajo que deben capacitarse dentro de una organización que desee mejorar sus procesos con Six Sigma.
En general la metodología habla de la participación colectiva para lograr los objetivos por lo cual la capacitación debe ser general, pero se debe centrar en los lideres ya que son ellos los encargado de supervisar los trabajos. En la siguiente imagen podemos visualizar la relación:
Actividad complementaria 3.4
Investigue sobre el diseño para Six Sigma (DfSS).
Design For Six Sigma o por sus siglas DFSS, es una metodología aplicada al lanzamiento de nuevos productos mediante una serie de pasos que aseguren la calidad y su aceptación en el mercado, se divide en varias etapas: D-M-A-O-V.
Define (D), como el DMAIC es la etapa inicial, donde se busca ver cuál es el objetivo del proyecto, fijar las directrices para llegar al propósito. En esta fase se definen conceptos sobre que nicho de mercado se va a trabajar, buscar ese servicio necesario para el cliente aun sin cubrir mediante la VoC o voz de cliente, benchmarking sobre productos similares, identificación de parámetros que sean críticos y puedan dar lugar al fracaso del proyecto. La realización de un QFD podría ayudarnos en el establecimiento de necesidades de cliente aplicándolas a un producto. Durante esta etapa la utilización de análisis Kano puede ayudar a descubrir que agrada o no al cliente.
Measure (M), una vez focalizado el propósito el siguiente paso es saber que rasgos deben ser diferenciadores frente al resto, de tal modo que se cubra la necesidad del cliente de forma personalizada y sobresaliente. Es conveniente técnicas de brainstorming, scamper o 6-3-5, en definitiva que aumenten la creatividad e innovación del producto, de tal modo que nos quedaremos con la idea más trasgresora, para ello una buena herramienta de decisión sería la Matriz de Pugh.
Analyze (A), hay que asegurar todos los componentes del equipo de proyecto van en la misma dirección, de este modo se sigue con la definición más en detalle sobre el producto, atar todos los cabos sueltos que puedan quedar y crear un producto/servicio sin fisuras, se trataran de cerrar todas las posibles dudas que se pueda generar alrededor del mismo.
Optimize (O), obviamente todo proyecto necesita asegurar el éxito, para ello en esta fase se trata de revisar el producto detectando posibles fallos y dándoles solución, de este modo conseguimos crear un producto más uniforme y disminuyendo el índice de error o variabilidad. Aquí se podrían herramientas como AMFE.
Verify (V), como en todo proyecto se necesita una fase de dar el ok definitivo y transmitir a la organización el método de implementación del nuevo servicio, muy importante comunicar, el que, cuando, como, quien del nuevo servicio. (González, 2013)
Investigue sobre el diseño para Six Sigma (DfSS).
Design For Six Sigma o por sus siglas DFSS, es una metodología aplicada al lanzamiento de nuevos productos mediante una serie de pasos que aseguren la calidad y su aceptación en el mercado, se divide en varias etapas: D-M-A-O-V.
Define (D), como el DMAIC es la etapa inicial, donde se busca ver cuál es el objetivo del proyecto, fijar las directrices para llegar al propósito. En esta fase se definen conceptos sobre que nicho de mercado se va a trabajar, buscar ese servicio necesario para el cliente aun sin cubrir mediante la VoC o voz de cliente, benchmarking sobre productos similares, identificación de parámetros que sean críticos y puedan dar lugar al fracaso del proyecto. La realización de un QFD podría ayudarnos en el establecimiento de necesidades de cliente aplicándolas a un producto. Durante esta etapa la utilización de análisis Kano puede ayudar a descubrir que agrada o no al cliente.
Measure (M), una vez focalizado el propósito el siguiente paso es saber que rasgos deben ser diferenciadores frente al resto, de tal modo que se cubra la necesidad del cliente de forma personalizada y sobresaliente. Es conveniente técnicas de brainstorming, scamper o 6-3-5, en definitiva que aumenten la creatividad e innovación del producto, de tal modo que nos quedaremos con la idea más trasgresora, para ello una buena herramienta de decisión sería la Matriz de Pugh.
Analyze (A), hay que asegurar todos los componentes del equipo de proyecto van en la misma dirección, de este modo se sigue con la definición más en detalle sobre el producto, atar todos los cabos sueltos que puedan quedar y crear un producto/servicio sin fisuras, se trataran de cerrar todas las posibles dudas que se pueda generar alrededor del mismo.
Optimize (O), obviamente todo proyecto necesita asegurar el éxito, para ello en esta fase se trata de revisar el producto detectando posibles fallos y dándoles solución, de este modo conseguimos crear un producto más uniforme y disminuyendo el índice de error o variabilidad. Aquí se podrían herramientas como AMFE.
Verify (V), como en todo proyecto se necesita una fase de dar el ok definitivo y transmitir a la organización el método de implementación del nuevo servicio, muy importante comunicar, el que, cuando, como, quien del nuevo servicio. (González, 2013)
Actividad complementaria 3.5
Investigue el concepto “Pensamiento Lean (Lean Thinking)”.
El Pensamiento LEAN coloca la satisfacción del cliente en el centro de cualquier decisión, al tiempo que considera los intereses del proveedor. En su libro, Womack y Jones ofrecieron cinco principios para el Pensamiento LEAN:
· Proporcionar el valor que desea realmente cada cliente
· Identificar la cadena de valor (las actividades que añaden valor) involucradas en el cumplimiento de cada petición.
· Conseguir que el valor fluya continuamente sin interrupciones mediante la alineación de los procesos de consumo y de producción
· Hacer que el cliente “estire” (haga “pull”) del valor del proveedor y del flujo de valor
· Perseguir la perfección en todos los aspectos de la provisión, eliminando el derroche y las actividades que no aportan valor
Las raíces del pensamiento Lean están en los métodos de producción Lean, un término acuñado por John Krafcik, investigador del Programa de Vehículos a Motor del MIT. La producción Lean fue el resultado de una investigación detallada de las prácticas de fabricación de coches llevada a cabo por Eiji Toyoda y Taiichi Ohno de Toyota. El resultado, el Sistema de Producción Toyota, cambió la manera en que las personas trabajaban, reemplazando escalas o jerarquías por una aproximación de equipo. Los principios de la producción Lean incluían: trabajo en equipo, comunicación, uso eficiente de recursos y eliminación del derroche, y mejora continuada.
Los beneficios de la producción Lean son de todos conocidos y sus métodos han sido ampliamente comprobados. En su libro “Lean Solutions”, Womack y Jones introdujeron los conceptos de Consumo Lean y Provisión Lean, respetando de manera inconsciente los conceptos de “encuentro de servicio”, “momento de la verdad”, y “entrega del servicio”, completando de este modo la analogía con un sistema de gestión de servicios. (Clayton)
Investigue el concepto “Pensamiento Lean (Lean Thinking)”.
El Pensamiento LEAN coloca la satisfacción del cliente en el centro de cualquier decisión, al tiempo que considera los intereses del proveedor. En su libro, Womack y Jones ofrecieron cinco principios para el Pensamiento LEAN:
· Proporcionar el valor que desea realmente cada cliente
· Identificar la cadena de valor (las actividades que añaden valor) involucradas en el cumplimiento de cada petición.
· Conseguir que el valor fluya continuamente sin interrupciones mediante la alineación de los procesos de consumo y de producción
· Hacer que el cliente “estire” (haga “pull”) del valor del proveedor y del flujo de valor
· Perseguir la perfección en todos los aspectos de la provisión, eliminando el derroche y las actividades que no aportan valor
Las raíces del pensamiento Lean están en los métodos de producción Lean, un término acuñado por John Krafcik, investigador del Programa de Vehículos a Motor del MIT. La producción Lean fue el resultado de una investigación detallada de las prácticas de fabricación de coches llevada a cabo por Eiji Toyoda y Taiichi Ohno de Toyota. El resultado, el Sistema de Producción Toyota, cambió la manera en que las personas trabajaban, reemplazando escalas o jerarquías por una aproximación de equipo. Los principios de la producción Lean incluían: trabajo en equipo, comunicación, uso eficiente de recursos y eliminación del derroche, y mejora continuada.
Los beneficios de la producción Lean son de todos conocidos y sus métodos han sido ampliamente comprobados. En su libro “Lean Solutions”, Womack y Jones introdujeron los conceptos de Consumo Lean y Provisión Lean, respetando de manera inconsciente los conceptos de “encuentro de servicio”, “momento de la verdad”, y “entrega del servicio”, completando de este modo la analogía con un sistema de gestión de servicios. (Clayton)
Actividad complementaria 3.6
¿Que conoce del diagrama de Pareto?
El diagrama de Pareto es una herramienta de análisis que ayuda a tomar decisiones en función de prioridades, el diagrama se basa en el principio enunciado por Vilfredo Pareto que dice: "El 80% de los problemas se pueden solucionar, si se eliminan el 20% de las causas que los originan".
El diagrama de Pareto es un caso particular del gráfico de barras, en el que las barras que representan los factores correspondientes a una magnitud cualquiera están ordenados de mayor a menor (en orden descendente) y de izquierda a derecha.
Concretamente este tipo de diagrama, es utilizado básicamente para:
· Conocer cuál es el factor o factores más importantes en un problema.
· Determinar las causas raíz del problema.
· Decidir el objetivo de mejora y los elementos que se deben mejorar.
· Conocer se ha conseguido el efecto deseado (por comparación con los Paretos iniciales). (www.quees.info)
¿Que conoce del diagrama de Pareto?
El diagrama de Pareto es una herramienta de análisis que ayuda a tomar decisiones en función de prioridades, el diagrama se basa en el principio enunciado por Vilfredo Pareto que dice: "El 80% de los problemas se pueden solucionar, si se eliminan el 20% de las causas que los originan".
El diagrama de Pareto es un caso particular del gráfico de barras, en el que las barras que representan los factores correspondientes a una magnitud cualquiera están ordenados de mayor a menor (en orden descendente) y de izquierda a derecha.
Concretamente este tipo de diagrama, es utilizado básicamente para:
· Conocer cuál es el factor o factores más importantes en un problema.
· Determinar las causas raíz del problema.
· Decidir el objetivo de mejora y los elementos que se deben mejorar.
· Conocer se ha conseguido el efecto deseado (por comparación con los Paretos iniciales). (www.quees.info)
Actividad complementaria 3.7
¿Cuales fallos puede destacar de la (s) estrategia (s) de Hawkins?
En lo personal creemos que la estrategia de Hawkins, resulto hasta que las variables de cambio fueron más de una, como lo indica el enunciado apareció un nuevo problema relacionado con el software, no existía suficientes títulos de videos juegos que ofrecer. Hawkins se concentro solamente en solucionar o visualizar un problema que era las ventas y el alto costo de las consolas.
¿Cuales fallos puede destacar de la (s) estrategia (s) de Hawkins?
En lo personal creemos que la estrategia de Hawkins, resulto hasta que las variables de cambio fueron más de una, como lo indica el enunciado apareció un nuevo problema relacionado con el software, no existía suficientes títulos de videos juegos que ofrecer. Hawkins se concentro solamente en solucionar o visualizar un problema que era las ventas y el alto costo de las consolas.
Referencias
Asociados, M. &. (01 de 2009). Slideshare. Recuperado el 9 de 8 de 2014, de Introducción a Six Sigma: http://es.slideshare.net/la_pampa/introduccion-six-sigma-2324661
Clayton, I. M. (s.f.). Gobierno y Gestión de TI. Recuperado el 9 de 8 de 2014, de Gestión Lean de Servicios: http://www.gedos.es/servicios-2/lean_it/
estrucplan. (1 de 10 de 2005). estrucplan. Recuperado el 9 de 8 de 2014, de Dificultades en la certificación de la calidad normas ISO- Parte II: http://www.estrucplan.com.ar/Producciones/entrega.asp?IdEntrega=860
Figueroa, T. S., & Frutos, M. O. (s.f.). Ministerio de trabajo y asuntos sociales España. Recuperado el 9 de 08 de 2014, de Condiciones de trabajo y círculos de calidad: http://www.insht.es/InshtWeb/Contenidos/Documentacion/FichasTecnicas/NTP/Ficheros/401a500/ntp_419.pdf
González, R. G. (24 de 2 de 2013). Grupo PDCA Home. Recuperado el 09 de 08 de 2014, de DFSS, metodología para el desarrollo de nuevos productos.: http://www.pdcahome.com/4080/dfss-metodologias-para-el-desarrollo-de-nuevos-productos/
www.quees.info. (s.f.). www.quees.info . Recuperado el 9 de 8 de 2014, de ¿Qué es el diagrama de pareto?.: http://www.quees.info/diagrama-de-pareto.html
Asociados, M. &. (01 de 2009). Slideshare. Recuperado el 9 de 8 de 2014, de Introducción a Six Sigma: http://es.slideshare.net/la_pampa/introduccion-six-sigma-2324661
Clayton, I. M. (s.f.). Gobierno y Gestión de TI. Recuperado el 9 de 8 de 2014, de Gestión Lean de Servicios: http://www.gedos.es/servicios-2/lean_it/
estrucplan. (1 de 10 de 2005). estrucplan. Recuperado el 9 de 8 de 2014, de Dificultades en la certificación de la calidad normas ISO- Parte II: http://www.estrucplan.com.ar/Producciones/entrega.asp?IdEntrega=860
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González, R. G. (24 de 2 de 2013). Grupo PDCA Home. Recuperado el 09 de 08 de 2014, de DFSS, metodología para el desarrollo de nuevos productos.: http://www.pdcahome.com/4080/dfss-metodologias-para-el-desarrollo-de-nuevos-productos/
www.quees.info. (s.f.). www.quees.info . Recuperado el 9 de 8 de 2014, de ¿Qué es el diagrama de pareto?.: http://www.quees.info/diagrama-de-pareto.html